eNPS: o que é, como calcular, interpretar, e onde ele falha

Resumo executivo

O eNPS é uma pergunta só, respondida numa escala de 0 a 10, com o resultado expresso como a diferença entre o percentual de promotores e o de detratores.

É simples de calcular, fácil de comunicar e útil como termômetro de tendência. Também é uma das métricas mais mal aplicadas do RH brasileiro, e os erros não são de interpretação: são de construção.

Este texto percorre a anatomia dela. O que ela é, como se calcula de verdade, o que o número esconde por desenho, e onde ele deixa de significar o que parece significar. Incluindo um erro que nós mesmos tínhamos no produto e corrigimos.

O que o eNPS é, exatamente

O Net Promoter Score nasceu em 2003, num artigo de Fred Reichheld na Harvard Business Review chamado "The One Number You Need to Grow". A proposta era substituir questionários longos por uma única pergunta, aplicada a clientes.

O eNPS é a adaptação dessa lógica para dentro da empresa. A pergunta muda de destinatário, mas a estrutura permanece:

"Em uma escala de 0 a 10, o quanto você recomendaria esta empresa como um lugar para se trabalhar?"

Três características definem a métrica, e todas as três importam para o que vem depois:

É uma pergunta. Não é um índice composto, não é média de vários temas. Uma.

A unidade de análise é a pessoa. Cada respondente entra uma vez, com um número.

A escala é assimétrica de propósito. O corte não é a metade. Notas 9 e 10 são promotores, 7 e 8 são neutros, e 0 a 6 são detratores. Sim, um 6 conta como detrator.

Essa assimetria é a parte que mais gera estranheza, e é deliberada. A régua é dura porque a pergunta é sobre recomendar, e recomendação envolve reputação de quem recomenda. A escala existe para descontar a gentileza de quem daria uma nota simpática.

Como se calcula

Só promotores e detratores entram na conta. Os neutros são descartados, o que parece detalhe e não é.

eNPS = % promotores  -  % detratores

Um exemplo com 100 respostas:

eNPS = 40% - 25% = +15

O resultado varia de -100 (todo mundo detrator) a +100 (todo mundo promotor). Não é percentual, e por isso não se escreve "eNPS de 15%". É um número de índice, e o sinal importa mais que a magnitude para quem está começando a medir.

O que o número esconde

Aqui começa a parte interessante, e ela é consequência direta da fórmula.

Como o eNPS é uma diferença entre duas proporções, empresas com realidades opostas chegam ao mesmo lugar:

Três organizações completamente diferentes, um número idêntico.

A A é uma distribuição comum. A B é uma empresa polarizada, com um grupo grande de entusiastas e outro grande de gente insatisfeita convivendo, o que costuma indicar diferença brutal entre áreas ou entre níveis. A C é uma empresa morna, sem quase ninguém disposto a recomendar e quase ninguém disposto a criticar, o que em clima organizacional costuma ser sinal de desengajamento silencioso.

As três pedem ações completamente distintas, e o placar não distingue nenhuma.

Daí a única regra inegociável de uso: o eNPS nunca vai sozinho. A distribuição em três faixas vai ao lado, sempre. Sem ela, o número informa menos do que parece.

Há um corolário que muda a leitura de tendência. Se o seu eNPS subiu 10 pontos, isso pode ter acontecido por dois caminhos opostos: você ganhou promotores ou perdeu detratores. São vitórias diferentes, e a segunda às vezes é apenas gente insatisfeita que foi embora.

Onde ele quebra

A promessa original não se sustentou

O artigo de 2003 afirmava que o NPS era superior a outras métricas para prever crescimento. Em 2007, um estudo publicado no Journal of Marketing por Timothy Keiningham, Bruce Cooil, Tor Wallin Andreassen e Lerzan Aksoy tentou replicar essa afirmação com amostra maior e método mais rigoroso, usando inclusive as indústrias que Reichheld citara como exemplo.

A replicação falhou. O estudo concluiu que o Net Promoter não performa melhor que outras métricas consolidadas de satisfação e lealdade na previsão de crescimento. O índice ACSI correlacionou de forma igual ou mais forte com crescimento de receita, e o NPS foi o melhor ou o segundo melhor preditor em apenas duas de cinco indústrias analisadas.

O trabalho recebeu o prêmio H. Paul Root, do Marketing Science Institute. Instituições como o Ehrenberg-Bass Institute foram além e classificaram a alegação original de previsão de crescimento como não sustentada por evidência.

Isso não torna o eNPS inútil. Torna falsa a promessa de que ele prevê resultado melhor que as alternativas. Como termômetro de tendência interna ele continua servindo. Como bola de cristal, nunca serviu.

Ele paga um preço estatístico por descartar o meio

Ao jogar fora as notas 7 e 8, o eNPS abre mão de informação de uma parcela grande dos respondentes. No exemplo acima, 35 das 100 respostas não entraram na conta.

A consequência é que o mesmo número de respondentes produz um resultado menos estável do que produziria a média simples das mesmas notas. Diferença entre duas proporções oscila mais que média, e por isso variação pequena no eNPS diz menos do que variação pequena numa média.

Na prática, isso reforça a pergunta que protege qualquer decisão: a variação é maior que a margem de erro? Como ordem de grandeza, cerca de 100 respostas dão margem de aproximadamente 10 pontos, 400 dão cerca de 5, e mil dão cerca de 3. Um eNPS que foi de +12 para +17 com 90 respondentes não subiu. Ele ficou parado com aparência de movimento.

A posição na pesquisa altera a resposta

Este é o problema menos conhecido e um dos mais fáceis de corrigir.

Pelo efeito parte-todo, uma pergunta geral colocada depois de perguntas específicas chega contaminada. Se o colaborador acabou de avaliar carga de trabalho, liderança e salário, e só então recebe "o quanto você recomendaria esta empresa", ele não responde mais sobre a experiência inteira. Responde sobre o que acabou de ser evocado.

O eNPS é, por desenho, uma pergunta de julgamento rápido. Ela quer a impressão geral, não a soma dos itens. Colocá-la no fim do questionário é a pior posição possível, e é exatamente onde a maioria das ferramentas a coloca, porque parece natural fechar com a pergunta mais importante.

A correção é simples e barata: eNPS logo após a abertura, antes dos temas específicos. E, se ele foi perguntado no começo, não repetir no fim, senão a mudança de posição não muda nada.

Numerologia: quando algo que não é eNPS recebe esse nome

Este é o erro mais comum em ferramentas de RH, e vamos contá-lo em primeira pessoa, porque ele existiu no nosso produto.

Nosso painel exibia um número chamado "NPS" que era calculado aplicando o corte de promotor e detrator sobre a nota de satisfação por tópico. Parecia razoável: existe uma nota de 0 a 10, aplica-se a régua, sai um índice.

Não era razoável, por três motivos que se somam:

Não era a pergunta do NPS. A régua 9-10 é dura porque a pergunta é sobre recomendar. Aplicada a uma nota de satisfação com um tema, ela não desconta gentileza nenhuma. Mede outra coisa com o nome errado.

A unidade de análise estava trocada. Quem falou de seis temas entrava seis vezes no cálculo. Quem falou de dois entrava duas. O placar passava a ponderar quem conversa mais, não quem está mais ou menos satisfeito. E como cada tópico tinha peso configurável, o peso multiplicava o efeito.

Não havia distribuição. Devolvia só o escalar, então era impossível distinguir ganho de promotor de perda de detrator.

Corrigimos: aquilo virou índice de satisfação por tema, com o nome que descreve o que é, e o eNPS voltou a ser exclusivamente a resposta à pergunta de recomendação, contada por pessoa.

A lição transferível vale para qualquer ferramenta que você avalie: converter uma escala em outra não produz equivalência. Dizer que "nosso índice de 87% equivale a um NPS de 40" é numerologia, porque as perguntas, as escalas e os construtos são diferentes. Se o fornecedor não souber dizer qual pergunta exata gerou o número, o número não é eNPS.

Quando vira meta, para de medir

A Lei de Goodhart diz que uma medida que vira meta deixa de ser boa medida. No varejo, pedir nota ao cliente é constrangedor. Numa relação de emprego, é outra coisa.

Um gestor com bônus atrelado ao eNPS da própria equipe tem poder sobre quem responde: ele controla escala, avaliação e promoção. O pedido para dar nota alta deixa de ser constrangimento e passa a ser coerção.

O resultado é o pior possível: o número melhora e a realidade não. Por isso eNPS pode compor avaliação da organização, e não deveria virar meta individual de gestor sobre a própria equipe.

Então vale usar?

Vale, desde que você saiba o que está comprando.

O eNPS é bom como série temporal: acompanhar o mesmo número, medido do mesmo jeito, ciclo após ciclo, mostra direção. É ruim como veredito isolado, e é enganoso quando comparado entre empresas de setores diferentes, porque cultura de nota varia mais do que se imagina.

Ele também não substitui o diagnóstico. Saber que o eNPS caiu não diz por quê, e a pergunta única foi desenhada para não dizer. Quem quiser causa precisa de outra coisa ao lado, o que discutimos em por que conversas superam formulários.

Uma última observação, que vale mais que qualquer ajuste de fórmula: um eNPS coletado com adesão de 30% não é um eNPS ruim, é um eNPS que você não sabe ler. Quem não responde tende a não ser aleatório, e em escuta de colaborador a ausência tem direção. Tratamos disso no guia de NR-1 e riscos psicossociais e no texto sobre pesquisa anual contra escuta contínua.

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